In de afgelopen jaren heeft het ‘vertrouwen in eigen kunnen' een zich duidelijk in stand houdende mobiliserend effect gehad op de cultuur binnen Staatsolie. Maar nu is een transformatie gewenst ‘van een doelgerichte cultuur naar een ondernemerscultuur'. Een vergelijking tussen wat er is en wat gewenst is, leert dat binnen de hele organisatie de bereidheid aanwezig is tot verandering en ook de behoefte aan cultuurverrijking.

De managementstijl en voorbeeldfunctie van de leidinggevenden – de ‘cultuurdragers' –binnen Staatsolie zullen een doorslaggevende rol moeten vervullen. Het management heeft zich gerealiseerd dat niet alleen energie moet worden gestoken in de ontwikkeling van visie, missie en strategie, maar ook in het werkklimaat, het gedrag, de communicatie en de managementstijl die vereist is voor het succesvol ten uitvoer brengen van haar strategische doelstellingen.

In augustus is onder leidinggevenden van Staatsolie een cultuuronderzoek uitgevoerd. Hieruit blijkt dat voor de maatschappij het bereiken van de (organisatie)doelen een belangrijke drijfveer is. Aandacht voor kwaliteit en kostenbewustzijn (‘intern ondernemerschap') tezamen met ontwikkeling van haar medewerkers moeten er ook zijn.

Op 22, 27 en 29 juni zijn in het kader van de ‘cultuurdiagnose' de eerste serie workshops gehouden. De diagnose is uitgevoerd door de consultant KPMG. Die heeft ook de rapportage gedaan en de workshops gehouden. De 68 deelnemers – afkomstig uit Directie, Management, Senior Staff en Middle Management – hebben aan de hand van de Organisatie Cultuur Inventarisatie (OCI) vragenlijst de huidige en gewenste organisatiecultuur aangegeven. De gehanteerde methodiek richt zich op het zichtbaar, bewust en bespreekbaar maken van gedrag en de noodzakelijke acties daarbij te definiëren. De deelnemers zijn zodanig gekozen dat een goede afspiegeling van de organisatie werd verkregen met als uitgangspunt dat 80 procent van de organisatiecultuur wordt bepaald door de het gedrag van leidinggevenden. Van 6 tot en met 8 augustus zijn de resultaten gepresenteerd en bevestigd gekregen en is de gewenste cultuur van Staatsolie door de leidinggevenden vastgesteld. De resultaten van het onderzoek zijn in een cirkelvormig profiel vergelijkbaar met de ‘klassieke' 12-urige klok weergegeven, waarvan elk uur overeenkomt met een bepaalde denkstijl. Het resultaat toont voor elk in welke mate ze aanwezig zijn binnen Staatsolie en welke de voorkeursstijlen zijn.

De huidige cultuur binnen Staatsolie is te karakteriseren als: doelgericht, intern gericht, relatiegericht, conventioneel en hiërarchisch. Eén die redelijk effectief is, in staat is haar doelstellingen te bereiken en waarbij er aandacht is voor de ontwikkeling van de medewerkers. Maar er zijn nog relatief veel kenmerken van bureaucratie, er is te weinig constructieve samenwerking en niet klantgerichte, nogal intern competitieve cultuur. Desondanks, zo blijkt uit de diagnose, wordt aan opbouwende relaties tussen personen binnen de organisatie hoge prioriteit gesteld. Medewerkers die doelen stellen en proberen die te halen, het volbrengen van taken, persoonlijke ontwikkeling en plezier in het werk scoren hoog voor de heersende cultuur. Medewerkers worden verondersteld vriendelijk en open te zijn en groepsbelangen voorop te stellen. Zij volgen voornamelijk vaste regels en procedures, stellen zich nog redelijk afhankelijk op en zijn huiverig om stappen buiten de gebaande paden te zetten. Dat zou een voortgaande innovatie binnen de onderneming in de weg kunnen staan.

De gewenste cultuur kan worden omschreven als resultaatgericht, creatief en innovatief, intern en extern gericht, relatiegericht, mensgericht en intern ondernemerschap. De visie, missie en waarden van Staatsolie vormen de basis voor het te volgen beleid en bepalen de inhoud en richting van de organisatiecultuur en hiervoor vereiste verandering. De elementen van de gewenste cultuur die de strategische doelstellingen op een juiste wijze faciliëren, dienen hiervan te worden afgeleid en te worden vastgesteld. In de gewenste cultuur is vaak een hoge bedrijfstrots te constateren. Medewerkers zijn zeer betrokken bij hun werk, zijn trots op de organisatie en stralen dat naar buiten toe: typerend voor een moderne op commercieel beginsel opererende onderneming.

Eigen identiteit, klantgericht, bedrijfsmatig, integriteit, excellentie, employees en duurzame ontwikkeling zijn de trefwoorden afgeleid van de visie, missie en waarden van Staatsolie. Duidelijk is dat de cultuur binnen de onderneming in lijn is met de uitgestippelde visie en strategie. De afgelopen jaren is veel aandacht besteed aan ontwikkeling van haar visie, missie en strategie en de structurele veranderingen daarbij. Dit heeft een positieve impuls gegeven aan de ontwikkeling van een ‘eigen cultuur'. Opgemerkt werd dat er geen noodzaak is tot verandering, omdat het bedrijf naar Surinaamse maatstaven al succesvol is. Maar om in de toekomst de (human) resources optimaal te benutten, te groeien – en dat veilig te stellen – de efficiëntie verbeteren en de kosten beheersen, is blijvende aandacht voor de organisatiecultuur nadrukkelijk vereist. Het begrip ‘intern ondernemerschap' zal pas echt inhoud krijgen als medewerkers minimaal afhankelijk zijn van regels en zelfstandig gestelde doelen weten te behalen met focus op resultaatgericht in plaats van doelgericht werken.

Het vermoeden bestaat dat binnen de locaties en managementniveaus bij Staatsolie diverse culturen of percepties ten aanzien daarvan bestaan. Desondanks – zo blijkt uit de resultaten van het onderzoek – is er een eenduidig beeld over waar de organisatie naar toe moet en welke normen en waarden, werkgedrag en wijze van communiceren hierbij zijn vereist, ongeacht de locatie of het managementniveau. De conclusie is dat de visie en strategie binnen de gehele organisatie zeer goed bekend zijn en dat voor een ieder helder is wat van hem wordt verwacht. Cultuur ‘ is the way we (want to) do things around here '.